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雙錢集團）合資8年，虧損10億元。

合資的8年中，強強聯手的上海米其林產量和產值上雖持續上升，但在利潤方面非但沒能產生1＋1》2的化學反應，反而連年虧損。2009年7月底，不堪重負的雙錢集團宣佈退股，而米其林立即表態願意全面接手，將合資公司變為米其林的獨資公司。有人說，米其林蓄意製造虧損，合資公司可透過提高技術轉讓費、增加進口零部件採購成本、加派外籍高薪員工等手法，把合資公司的利潤做低，逼走合資夥伴。跨國公司們還有一個殺手鐧就是擴大投資，如果中方拿不出資金，就只能被迫稀釋股份。米其林就曾要求過雙錢集團增加投資。

此外，由於汽車業的產業鏈長，一家跨國整車企業進入中國的時候，往往會把國外的上下游相關公司都帶到中國來，而這家整車廠再以投資的形式在上下游公司中參股。例如，現代起亞就曾被爆出合資企業虧損，把利潤轉移到控股零部件公司、裝置供應商等相關企業中去。

這種競爭方式就是企業“生態鏈”之間的競爭。一個企業和另一個企業的競爭，往往是一個企業的生態鏈和另一個企業的生態鏈的競爭。所謂企業“生態鏈”，就是將企業間的關係視為類似自然生態系統，其中一個企業產生的“廢物”和副產品，成為另一個企業的“營養物”或投入原料，這樣彼此間具有互補作用的工業企業就構成了一條互相依存、相互補充的生態鏈條。　當今社會很多產品都是由材料供應商，製造商，物流商、零售商等等這些企業的支援和服務完成的，大企業不可能單獨完成企業生態鏈各環節的工作。企業生態鏈內的企業相互依存，專業分工。

米其林雖然連續幾年居全球市場佔有率之首，但與其全球競爭對手固特異、普利斯通之間的差別也僅在毫釐之間。對米其林而言，中國市場無疑是其能否捍衛世界輪胎行業領先者地位的關鍵所在——在歐美市場，固特異緊追不捨，在日本及東南亞市場，米其林受到普利斯通的頑強狙擊，而中國市場前景可期。除此之外，國內輪胎市場還有本土的20箇中等規模的對手以及超過300個小型對手。

針對激烈的競爭環境，米其林從一開始就採用了把自己的技術、服務、培訓帶到中國，在中國生產和國際同步質量的輪胎的策略。從參與供應商，到對製造廠和研發機構的控制，以及構建連鎖網路和在其它產業的延伸，米其林生態鏈的構建和擴充套件無不圍繞著在中國開疆拓土的終極目的。因此，不管是1995年與瀋陽輪胎合資的第一家合資公司，還是時隔6年後與上海輪胎公司著名回力品牌合資的公司，均以米其林獨資而收場，無不說明了米其林是利用自身生態鏈的優勢，藉助本土優勢品牌渠道借雞生蛋，最終達到蠶食市場份額的目的。

從對米其林生態鏈的分析中，我們可以看出整個生態系統是一個有機的整體，其相互關係是是此消彼長，且有不斷外延擴大的趨勢。就像自然生態系統中站在人類的角度為核心的驅動系統一樣，在米其林的生態鏈系統中，米其林的主觀能動性是整個生態鏈系統的核心力量，它驅使米其林對這個生態鏈系統中的資源進行有機的整合，以達到“資源為我所用”的目的。

還有沃爾瑪和微軟，他們都不將注意力主要放在內部能力上，而是關注它們所參與的商業網路的整體特性。而且，它們扮演了這個“生態鏈”的網路核心角色，將商業網路視為一種有機的生態系統，而不僅僅是傳統的供應鏈夥伴的聯合體。這些結構鬆散的網路由供應商、分銷商、外包公司、相關產品的生產商或服務商、技術提供商以及許許多多的其他組織構成。這些網路影響著企業產品的製造和交付，同時後者也反過來影響前者。

雖然米其林之心已經昭然若揭，但願賭服輸。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是企業生