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這3個階段中，每一個階段都

包含了兩個關鍵的理念，我們都用圖進行了展示，並在下面作了標註。環繞在整

個框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優秀到卓越全過程的整體特

徵。

第5級經理人。最終找到實現跨越所需的領導人型別時，我們都感到大為驚

奇，震撼不已。與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領導人相比，

實現跨越的公司領導人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚

至害羞—這些領導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現專業。與其說他們

像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。

先人後事。我們原以為，實現跨越的公司的領導人會從建立一套新構想、新

策略入手。相反，我們發現，他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，並

令合適的人選各就其位—然後再考慮下一步該怎麼走。“人是最重要的資產”這

句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。

直面殘酷的現實（但決不失去信念）。我們知道，一個戰爭的倖存者，比任

何一本關於公司策略的書更能教會我們如何找到一條通往卓越的道路。每個實現

跨越的公司，都認同我們所說的“斯托克代爾悖論”（The　Stockdale　Paradox）：

不管遭遇什麼困難，必須堅信自己一定能夠並最終會獲勝；與此同時，不管現實

有多麼殘酷，都必須具有與之對抗的素質。

刺蝟理念（三環內部的簡化）。要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越

能力緊箍咒。如果因為某項業務是你的主營業務，或僅僅因為你在這一行已經幹

了幾年甚至幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。如果你

在主營業務上不能做到最好，那麼這項業務就不能成為一個卓越公司的基石。必

須有一種理念來取代它，這種理念既簡單又能反映出對三環相交部分的深刻理

解。

訓練有素的文化。所有的公司都有一種文化，有些公司訓練有素，但是有著

訓練有素的文化的公司卻很少見。擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設定等

級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設定層層科室。擁有訓練有素

的行為時，你不需要過多的控制。把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在

一起時，你就得到了神奇的能創造卓越業績的鍊金術。

技術加速器。實現跨越的公司對技術的作用有不同的理解。他們不把技術當

做引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒。當然，

這些技術都是精心挑選出來的。由此我們得出結論：技術本身從來不是走向卓越

或衰落的首要的、根本的原因。

飛輪和厄運之輪。那些發起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組

的公司，幾乎都註定不能完成從優秀到卓越的飛躍。無論最終結局有多麼激動人

心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一

明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥倖的突破和從天而

降的奇蹟。相反，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又

一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，