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無霸”的銀行集團公司。不久，花旗集團在混業經營上又邁出關鍵一步：購併了所羅門美邦控股國際有限公司，全面介入投資銀行業務。這樣，花旗集團在全球第一個真正做到了客戶到任何一個花旗集團的營業點，都可以得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務諮詢、資產管理等一站全能式的金融服務。

花旗集團模式具有兩個基本特點：一是所有的金融業務成為集團價值鏈的基本環節，服務於集團的總體戰略目標，當一種金融業務不能成為集團公司的價值鏈的基本環節時則退出。二是按照分業監管原則建立各種金融業務的風險預控機制，這樣可從總體上控制金融業整合風險。花旗模式繼承了北美銀行業一貫對內部風險的側重，一直是中國金融管理層和研究機構認為比較適合中國國情的混業模式。

從國際案例看，產融結合成功者很多，失敗者也不少。不論是上世紀90年代過度緊湊的產融結合，使日本的金融機構肩負了沉重的不良資產，從而對日本經濟帶來了沉重打擊，還是新近汽車業金融化給美國汽車業帶來的慘痛教訓，壓垮美國三大汽車巨頭的直接因素是旗下消費性金融業務出現不良資產，抑或德隆的產融帝國坍塌，都應該成為推廣產融結合的前車之鑑。總之，企業只有明確自己的戰略目標與定位，結合自身的資源和能力，採取合適的途徑，才能較好地實現產融結合的優勢。

在中國產業集團進入金融業的程序中，民營企業是一支重要的生力軍。有的民營企業已經涉足銀行、證券、保險、信託及基金等領域，以期將金融業連線在自己的產業鏈上，如“民生系”成功推出民生銀行、民生保險、民生證券。但是，進入金融業的民營企業對於產融結合的理解和認識，還停留在利用金融資本做大層面，沒有認識到企業總體戰略與產融結合戰略的關係，沒有抓住產融結合戰略的實質，沒有重視建立有效率的金融風險和產融結合風險的預控管理體制。

綜上所述，產融結合是企業培育國際競爭力、實行可持續發展的重要途徑。企業在充分認識產融結合的重要性和必要性的同時，也要意識到產融結合本身是把雙刃劍，運作得好確實可以如虎添翼，反之則會雪上加霜。

案例1：中信集團：產融結合的鉅艦

中國中信集團公司（簡稱中信集團）是1979年10月4日創辦的，其前身為中國國際信託投資公司。經過20多年的發展，中信集團在諸多業務領域中進行了卓有成效的探索，現已成為具有較大規模的國際化大型跨國企業集團，取得了較好的經濟效益。目前，中信集團的業務和資產主要集中在金融業、實業和服務業三個領域，擁有44家子公司（銀行），其中包括設在香港、美國、加拿大、澳大利亞等地的子公司。

金融業是中信集團重點發展的業務，其資產約佔集團總資產的81％，主要由商業銀行和證券、保險、信託、租賃等非銀行金融機構組成。銀行業務是中信集團金融業務的重要組成部分。中信集團在中國境內控股上市公司中信銀行股份有限公司，在中國香港透過子公司中信國際金融控股有限公司全資擁有中信嘉華銀行有限公司；中信證券股份有限公司的經紀、股票承銷、債券承銷、投行和基金等業務市場份額繼續提升，保持行業領先地位；中信信託有限責任公司堅持穩健經營、創新服務、科學發展的方針及時調整經營策略，加強流動性管理，做好風險控制，加大創新力度，改善業務結構，財務顧問、信託金融投資和投資基金等業務取得進展；在保險業務方面，中信公司充分利用已有的金融優勢，積極發展保險業務。中信集團與英國保誠集團各佔股50％的信誠人壽保險有限公司已在中國10個省市的30個城市開展業務，銀保業務發展較快，期繳業務比例處於行業領先地位；在基金業務方面，華夏基金管理有限公司