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了出來：“如果真的是我的表現不好，請經理指點，我希望有改進的機會，至少在下一個工作上我不會再犯一樣的錯誤。”

經理聽完他的話，愣了一下，竟露出讚許的眼神：“如果你在過去的這一年都這麼主動積極，今天裁的人肯定不會是你。”

這回換朋友愣住了，不知所措地看著經理。

“你的工作能力很好，所有工程師裡你的專業知識算是數一數二地強，也沒犯過什麼重大過失，惟一的缺點就是主觀意識太重。團隊中本來每個人能力不一，但只要積極合作，三個臭皮匠就能勝過一個諸葛亮。如果隊友中某個不懂得主動貢獻，團隊總是為了他必須特別費心協調，就算那個人能力再好，也會變成團隊進步的阻力。”經理反問他：“如果你是我，你會怎麼辦？”

“但是我並不是難以溝通的人啊！”朋友反駁。

“是沒錯。但如果你將自己的態度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分？”經理問。

“我想我明白了。”朋友說。原來自己是個“可有可無”的員工。

這個小案例反映了一個明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。

在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認為如果你要理解組織內的關係，就要理解為奉獻關係，沒有奉獻作為基礎，組織關係是不成立的。組織內的人與人之間是相互付出的關係，部門與部門是相互付出的關係，上級與下級之間是相互付出的關係，在這樣的相互奉獻關係中，組織才會真正地存在併發揮作用。

奉獻關係所產生的基本現象是：每個處於流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什麼樣的貢獻；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的介面；下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支援，而上級會要求自己為下級解決問題並提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。

但是我們遇到一個難題，就是如何讓組織關係變成奉獻的關係。我想也許可以從以下幾個方面來著手：

第一，工作評價來源於工作的相關者。很多組織的人員評價會採用各種評價的方式，但是不管使用什麼樣的方式，共同點都是工作評價會以工作結果作為評價的根本物件。如果想要獲得奉獻的關係，需要改變評價的主體以及評價根本物件。在這個評價體系中，最為關鍵的評價主體是與工作相關者，只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。如果你的上司沒有與你構成流程關係，就不需要作為你工作評價的主體。同時，不僅僅評價你的工作結果，還要評價你的工作貢獻。舉個例子，假設你把工作完成得很好，但是因為你認為別人都沒有你做得好，所以你採用自己一個人獨立完成的方式，雖然工作的結果很好，但是其他人因為沒有機會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價你的工作很好。

第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業和