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飛輪自身的重量也在幫你推。雖然你

花的力氣和第一圈一樣大，但是飛輪越轉越快。飛輪的每一圈轉動都建立在前面

運動的基礎之上，當然也摻雜著你的努力。飛輪轉動的速度快了1000倍，接著

10　000倍，再接著100　000倍。這個又大又重的圓盤以永不停息的動力向前飛轉

著。

。txtsk。

這時，設想一下如果有一個人走過來問你：“那個推動飛輪快速旋轉的東西

到底是什麼？”

你無法回答這個問題，因為它太荒謬了。是第1下推動力嗎？是第2下嗎？

是第5下嗎？是第1　0　0下嗎？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的總和。

一些推動力可能作用會更大些，但是任何一個單獨的力量—無論它有多大—都是

作用在飛輪上的合力中的一小部分。

累積和突破

飛輪這個形象描述了從優秀公司向卓越公司轉變過程中的全部感受。無論最

後的結果多麼富有戲劇性，這種轉變決不是一個突然的運動。這中間沒有單一的

起決定作用行動，沒有重大的方案，沒有一了百了的創新，沒有純粹幸運的突變，

也沒有劇烈的革命。從優秀公司向卓越公司的轉變是一個累積的過程—循序漸進

的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接一圈地轉

動—它們的總和就產生了持續而又壯觀的效果。

然而，當你看完媒體對這些公司的報道之後，你有可能得出一個截然相反的

結論。通常只有在飛輪達到每分鐘旋轉1000轉的速度時，媒體才會報道這家公

司。因而這歪曲了我們對這種轉變的認識，它使轉變看起來好像是一夜間的突變。

例如，1　9　8　4年8月2　7日，《福布斯》雜誌發表了一篇關於電器城公司的

文章。這是第一篇在全國範圍內發表的介紹該公司情況的文章。文章實在不長，

只有兩頁，它提出了電器城能否持續近期增長的問題。不管怎麼說，它也是第一

個公開承認電器城公司取得突破的報道。新聞記者剛剛發現這家新的熱門公司，

因而電器城的突破就好像是個一夜成名的故事。

然而，這個看似一夜成名的故事卻是經過10多年的醞釀而成的。艾倫·沃

澤爾1973年繼承他父親當上了電器城的執行長，當時公司正瀕臨破產。首

先，他重組了行政隊伍，接著客觀地審視了外部和內部嚴酷的事實。1974年，

公司仍然掙扎在龐大的債務負擔中，沃澤爾和他的團隊成員開始嘗試以倉儲陳列

室的形式從事零售服務（庫存規模化、價格低廉、送貨快捷）並且在里士滿和弗

吉尼亞透過這種模式來出售器具。1976年，公司又開始嘗試以倉儲陳列室的形

。txtsk。

式來銷售消費電器；1977年，公司將這種觀念付諸實踐，建立了第一家消費電

器零售店。

當這種嘗試大獲成功後，公司開始將立體式商店逐步轉變成消費電器零售商

店。到1　9　8　2年時，飛輪已經持續旋轉了9年，沃特澤爾和他的團隊成員在此

期間一直忙於實現電器城超級商場的構想。在接下來的5年中，公司完全轉變到

這個構想上來，繼而電器城公司創造了在紐約股票交易所上分紅最高的記錄。

從1　9　8　2年到1　9