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理解釋說。約翰·艾託美爾在《伯利恆

的危機》（Crisis　in　Bethlehen）一書中，詳細描述了一種與納科爾公司完全相反

的文化。他寫到公司有飛機隊，供接送主管子女上學和週末出遊用。世界一流的

1　8洞高爾夫球場，一個用伯利恆公司資金整修的鄉村俱樂部，俱樂部裡還有專

。txtsk。

供主管使用的浴室。

我們可得出結論：伯利恆公司的主管認為這樣做是為了長久維持這種使他們

晉升的等級系統。伯利恆在7　0年代和8　0年代沒有衰落，主要得益於進口或技

術。它的衰落則主要因為公司存在這樣一種文化，人們把精力集中在計較複雜社

會等級中的細微差異，而不是關注顧客、競爭對手和外部世界的變化。

從1　9　6　6年公司開始積蓄力量到1　9　9　9年，納科爾公司連續3　4年贏利，

而同樣在這3　4年裡，伯利恆公司虧損1　2次，累計利潤為負值。到9　0年代，

納科爾公司利潤每年都高於伯利恆公司；納科爾公司從1　0年前規模不到伯利恆

公司的1　/　3發展到在2　0世紀末總收入超過伯利恆公司。更讓人吃驚的是，納科

爾公司每5年每個員工創造的利潤是伯利恆公司的1　0倍。對投資者來說，1美

元投到納科爾公司的收益是投到伯利恆公司收益的2　0　0多倍。

公平地說，伯利恆公司有一個很大的問題而納科爾公司沒有：敵對的勞工關

系與牢不可破的工會。納科爾公司沒有工會，而且與工人關係非常融洽。實際上，

有一次工會組織者來參觀廠房，工人們非常忠於納科爾公司，他們開始大喊大叫，

向參觀者扔沙子表示抗議，管理層只好出面保護這些來訪者免受工人的攻擊。

但是工會提出了一個關鍵問題：為什麼納科爾公司一開始就能與工人建立良

好的關係？因為肯·艾弗森和他的隊伍有一種簡單透明的刺蝟理念，協調工人與

管理者利益；最重要的原因，是他們願意盡全力使整個企業與這個理念相一致。

如果你願意，可以說他們有些狂熱，但是為了取得非凡的成就，需要近乎狂熱地

按理念去做。

列出不該做的事項

你列出計劃要做的事項了嗎？

你也列出不應該做的事項了嗎？

我們大多數人的生活忙碌而又不規律。我們一直在擴充“擬做”事項，努力

營造做更多事情的良好勢頭，但作用很小。然而，那些建立實現跨越公司的人同

樣看重後一張列單，因為它劃去各種糟糕的事項，顯示出非凡的規範性。

當達爾文·史密斯成為金佰利…克拉克公司的執行長時，他充分利用了

後一張列單。他發現華爾街所做的每一年預測過分集中於短期，所以他沒有采納

。txtsk。

這種預測。“權衡利弊，當我們每年做未來收益的預測時，我並沒有看到股東受

益。”史密斯說，“我們不會做這種預測。”他視“喜愛頭銜”為等級意識和官僚

主義的標誌，於是乾脆撤掉頭銜。公司裡沒有人有頭銜，除非他們擔任的職位外

界要求有頭銜。他把日益增多的行政層次視為建立公司帝國的自然結果。所以他

去掉了大批科層，換之以簡單的機制：倘若你不能向你的同事證明你至少需要1

5個人才能完成你的任務，沒