第4部分(第4/5頁)

基本業績可提前預購宣告，本公司可從預購的基本業績中代扣當月基本業績，預購的基本業績餘額不足當月基本業績時，按第一種情況處理。

（11）級別及獎金處理

各級別只升不降，若當月未完成業績者取消各項獎金領取資格，同時影響活躍條件時，按不活躍處理，獎金計算按上述各項條款對應處理。上述短期條款對應處理時，出現重疊時可重疊領取。

初級及以上級別直銷員，個人再購買產品享受相應的直接獎金，購貨單中仍填寫本人的直銷員編號。

三級以上（含三級）直銷員如當月未完成本級別個人業績額的，不能升級。

高效創新的知識管理

有很多公司，由於沒有從制度上、文化上形成鼓勵知識共享和創新的體系，致使公司員工之間缺乏有效的溝通和管理工具，嚴重影響著企業的發展。這種低水平的管理模式，常常使企業的高階管理人員在經營管理過程中遇到以下問題。

（1）面對複雜的多層級決策流程，企業決策者因為決策緩慢而不得不錯失商機。

（2）大量的潛在客戶則因為不能在最短的時間裡找到最佳的合作伙伴而滿腹牢騷。

（3）企業員工面對企業內部浩如煙海的資訊資源，卻不知如何下手。

（4）現有客戶對公司服務的滿意度，也因為員工無法及時反饋資訊而不斷下降。

天獅集團曾經就存在這樣的問題。

當“天獅”的海外發展戰略獲得極大成功的同時，機構的膨脹和隨之而來的資訊量的龐大，給天獅集團的發展帶來了很大的困難：企業內部眾多的資訊資源得不到有效運用；員工之間缺乏及時有效的溝通；資訊都儲存在員工各自的電腦裡，無法實現共享和提升；紙張形式存在的文件也難以及時查閱，這意味著員工流失可能帶來的知識流失。

為了向國際化、制度化、科學化、資訊化發展，保證資訊溝通的暢通，提升核心競爭力，天獅集團提出了全球戰略一體化的目標，也就是透過知識管理來實現知識共享，透過多層次多文化背景的人才流程管理及資源整合，實現內外接換、跨部門置換、跨地區置換、跨國界置換、貨幣置換、物流置換、人才置換等，以期產生最大的經濟效益。

2002年底，天獅集團的資訊化工程正式啟動。KOA（管理平臺系統）專案是系統整合的第一步。集團的相關負責人將KOA定位為“知識管理辦公自動化平臺”，特別強調了實施知識管理的重要性。

從一開始，天獅集團的KOA專案就有了準確的定位。天獅集團認識到，全面的資訊化建設必須以KOA專案的完成為基礎，基於這樣的認識，公司提出將KOA專案作為天獅集團建設資訊網路的先導。

天獅KOA系統之所以得到快速的應用，還有一個重要因素，就是找準了切入點。透過“用任務壓人”的策略，整個推廣工作只用了3天就起步了，而且在沒有組織大型培訓的情況下，整個KOA系統就用了起來。

在KOA系統推廣中，集團的流程管理部也發揮了重要作用。天獅設立了專人來監督和推進審批流程的過程，透過電話和系統桌面的形式通知相關負責人對滯壓申請及時審批，即所謂的“用事務壓領導”。由於有了這樣的推廣策略，KOA很快就在集團中深入人心，海外的員工也都透過KOA系統的統一入口進入集團的內部網路。

天獅制度（5）

基於企業情況的組織架構設計，也給KOA系統的成功奠定了基礎。由於採用連鎖直銷的形式，海外機構龐大，天獅集團的組織架構經常發生變動，而辦公系統的建立則需要機構的相對穩定性，為此，KOA專案組就設立了符合天獅特色的“三層架構體系”，即使集團的