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濟系本科畢業，1986年獲得吉林大學經濟學的碩士學位，1999年獲西南財經大學經濟學博士學位，榮獲美國南加州大學榮譽博士學位，高階經濟師。從業二十多年來，馬蔚華在金融業具有豐富的銀行管理理論和實踐經驗。

對抗亞洲金融危機

從1993年到1998年，招商銀行資產規模曾經從158億多元增加到1509億元，短短6年時間實際增長了近10倍。規模衝動的直接後果是，到1999年，招行當年利息實收率僅為％，貸款五級分類不良貸款率高達。1997年亞洲金融風暴的衝擊，使得這種長期積澱的風險一下子暴露出來，同時，一度多元化更讓企業受到重挫。

初到招行的馬蔚華力排眾議，開始搞改革。馬蔚華果斷地把利潤指標調低，把發展速度降下來，加強內部管理，推行風險文化。具體做法為：一方面，制定鐵律控制不良貸款的新增；另一方面，實行“鐵腕撥備”——以國際標準增加撥備，並加大壞帳充抵的步伐。同時以90萬美元從著名諮詢公司麥肯錫那裡尋到良方：集中資源做強優勢行業。2001年，招行基本完成了４大主業的架構。2003年半年報顯示，招行的不良貸款率按五級分類標準已由1999年的下降到，提前一年半實現了上市時定下的在2004年實現按風險度劃分不良貸款率降到6％以下、按“一逾兩呆”劃分不良貸款率降到4％以下的目標。

拒絕花旗，堅持獨立

在招商銀行準備在國內發行信用卡的時候，花旗銀行曾經提出和招商銀行合作，發行聯名卡。在別人看來，和花旗銀行合作是一個很大的機遇，但是馬蔚華和他的團隊經過縝密的思考之後，決定拒絕這個合作邀請。因為與國際巨頭合作，雙方地位不對等，最終招商銀行將喪失發言權，會受制於人。“傍大款”的確是招商銀行可以迅速發展的捷徑，但馬蔚華不想失去自我。

拒絕外資銀行的合作意向之後，馬蔚華並沒有閉門造車，而是挑選了一支來自臺灣的專業顧問團隊，前提是不能有股份轉讓。由於這個顧問團隊同樣有意進入中國市場，雙方一拍即合。十三個月後，中國第一張“一卡雙幣、全球通行”的信用卡問世，至今的髮卡量高達1000多萬張，在中國銀行業名列前茅。雙方原本預計八年才能盈利的專案，僅用了四年的時間就實現了盈利。招商銀行信用卡的透支迴圈信用佔信用卡收入的40％，其招商銀行科學先進的風險管理方法，使資產品質仍然保持呆賬率低於1％的良好狀況，大大低於國際同業4…6％的平均水平，成為無可辯駁的信用卡市場領跑者。

交割永隆股份

2008年9月5日，招商銀行發行了300億元的次級債券，邁出收購永隆銀行的關鍵一步。馬蔚華認為，招行非常認可永隆銀行的品牌影響，並高度重視永隆銀行現有管理層和員工隊伍的穩定性，在未來將繼續保持永隆銀行業務發展的持續性。他稱，併購永隆銀行是招行致力於國際化發展的一個重要里程碑，其戰略意義非凡。當時，這一舉動並不被外界看好。面對外界的層層壓力與不解，馬蔚華堅持己見，他認為：要實現未來更好的發展，銀行要適應脫媒及市場化的大趨勢。收購永隆，顯然有助於招行加快綜合經營步伐，對招行未來的經營戰略轉型具有重要意義。

從上任以來的三件大事中，我們可以看到馬蔚華的企業家理念。從政府官員，到一名職業經理人和銀行家，馬蔚華有著豐富的人生經歷。在其知識體系中，既有紮實的金融專業功底，又有實踐經驗，全域性的視野使得其對國家政策的把握非常準確，對經濟環境能做出準確的判斷與決策。馬蔚華相信改變是進步的唯一源泉，堅持打造自己的品牌，堅信努力創新一定可以達到目標；堅持服務質量第一，創新、自