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廠、飲料廠、印刷廠等，基本上什麼賺錢就做什麼。當時的萬科，一度被稱作是“萬金油”。自1994年開始，萬科致力於從多元化轉型專業化的道路。王石用一句話——“中國城市住宅開發商、上市藍籌、受尊敬的企業”，就把萬科是什麼、行業地位、客戶口碑說得一清二楚，把萬科的使命明確了。於是，萬科從作加法到著力作減法，從多元化走向專業化，主營業務到2001年迅速削減至只剩房地產，且房地產開發的區域從15個城市強行壓縮至5個城市。從一個萬金油公司到專注於房地產的公司，萬科完成了它的減法。相比之前的多元化經營帶來的資源分散，正是越來越清晰的企業使命，為萬科的持續發展提供了強有力的支援。

使命不是一成不變的，使命是一個歷史的範疇、動態的概念，在不同時期有不同的內涵。英特爾在外部環境發生巨大變化時；大幅度地改變了公司的使命，也對公司的戰略方向進行了大幅度的修訂，從而改變了企業的命運。80年代中期，計算機儲存晶片是英特爾的主要業務，而日本公司突然崛起，他們憑藉後發優勢，以超大的投入和驚人的效率，迅速地吞噬著儲存晶片的市場份額。日本的製造商為了佔領儲存晶片業務，總是將它們的定價相對英特爾以及其他晶片生產商的價格低10％。由於英特爾無法和日本製造的“高效能、低價位、大規模生產”的產品相抗衡，半導體儲存器出現很大的虧損。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾總裁安德魯？格羅夫在很多戰略選擇失敗後，最終放棄了儲存晶片業務——儘管這塊業務在當時佔英特爾公司收入的70％。隨後，經過一番調查研究，英特爾公司將全部能力致力於為個人計算機開發出更強大的微處理器，果斷進軍微處理晶片市場。格羅夫所做的這項大膽的決策，實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰略使命：成為個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術前進的一個無可爭辯的領導者。今天，90％以上的個人電腦都帶有“Intel　Inside”的標籤。

企業要在動態的環境中生存和發展，必須主動地適應不斷變化著的外部環境。連線企業與外部環境的是企業的戰略計劃，企業的戰略計劃首先要確定企業的使命。企業使命為企業的發展指明瞭方向，是一個企業長久發展的不竭動力。因此，當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須調整企業的使命，並制定出適應新環境的新戰略。

聯邦快遞作為全球四大快遞巨頭之一，秉承“聯邦快遞，使命必達”的理念，是世界上第一個承諾準時送達保證的公司。聯邦快遞向國內三十多個城市提供次日送達限時服務，200多個城市提供隔日送達服務，追求24或48小時內把任何物品送到任何地方，而且確保準時送達，如沒有準時到達就會退款。聯邦快遞本來是一家空間服務商，但是，她宣稱“使命必達”，變成了一個時間服務商，以“限時”和“時效”作為企業的發展戰略，為客戶提供快速、可靠、及時的服務。

企業家是企業戰略的總策劃師和實施者，企業家理念決定著企業戰略。小商人靠思維發現商機，白手起家；大企業家憑思維謀略進退，指揮若定；卓越的領導者運用理念成就偉業，創造奇蹟。

案例：銀行家馬蔚華與招商銀行

招商銀行成立於1987年4月8日，是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，總行設在深圳。經過二十多年的發展，招商銀行已從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，發展成為了一傢俱有一定規模與實力的全國性商業銀行，初步形成了輻射全國、面向海外的機構體系和業務網路。

1999年3月進入招商銀行並擔任行長的馬蔚華，1982年于吉林大學經