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流的運動和交換過程。企業要獲得和保持競爭優勢，不僅僅取決於對其自身價值的認識和組織，而且取決於對整個產業價值鏈的理解與適應。透過對產業價值鏈的分析，使企業正確認識自己在產業價值鏈中的位置，有利於企業透過利用上下游企業的整合降低成本，贏得競爭優勢。

全價值鏈戰略的模式

透過整合產業價值鏈樹立全價值鏈商業模式，是大型企業集團在重組併購的過程中常用的戰略途徑。全價值鏈商業模式是透過對原材料供應、產品製造、分銷和銷售整體價值鏈的控制，使企業在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。透過材料和服務的穩定供給，企業能夠實現對價值鏈各環節更緊密的質量控制；透過對生產和分配政策的及時修改、產品分配的良好控制，可以實現操作的穩定性，最終強化對企業經營各環節的控制力。

很多大型企業進行併購重組後的轉型模式大都採取了全價值鏈戰略模式，以在產業叢集趨勢下打造產業鏈競爭力，其具體規劃和路徑大致可以分為三種情形：縱向型全價值鏈戰略模式、橫向型全價值鏈戰略模式以及混合型全價值鏈戰略模式。

一、縱向型全價值鏈戰略模式

所謂的縱向全價值鏈戰略模式，簡單的說，就是依託自身固有的流通或貿易優勢，向中游的生產領域以及上游的原材料領域進行延伸，從而實現上、中、下游的全價值鏈模式。採取這一模式的典型企業是中糧集團。

中糧集團成立於1952年，當時的主業是做糧油食品進出口貿易。1992年，中糧開始由一家傳統的外貿進出口企業向多元化公司轉型，之後逐漸發展成為國內最大的糧食貿易商、最大的食用油生產商和最大的麵粉生產企業。而今的中糧，已經成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產等“十大產業”的大型央企。過於龐雜的企業架構，迫使集團董事長寧高寧不得不對中糧的經營戰略、管理形態、企業資源進行思考，並以打造中糧“全產業鏈”為突破口，對身如巨象般的中糧，進行一場“傷筋動骨”的大改造。

所謂的中糧“全產業鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”需要經過的每一個環節，並透過系統管理和關鍵環節的有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養健康的食品，最終在產業與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權。

為了儘快實現寧高寧的“全產業鏈”戰略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩健做派，揮斥資本攻城略地，先後進行了一系列大手筆的兼併收購。2009年2月，正式接管陷入破產的五穀道場，踏進泡麵市場；2009年3月，投資177億元建設生豬產業鏈；2009年4月，洽購陝西西鳳，進軍白酒業；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化，踏進生物工程領域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業，計劃打造一個類似於徐福記一樣的休閒糖果業務；2009年7月，聯合厚朴基金收購蒙牛20％股權；2009年12月23日，出資億元收購外資在華合資企業萬威客食品有限公司100％股權。2009年，中糧還走到傳播第一線，把相當多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。。　最好的txt下載網

第一節　舞動行業利器——全價值鏈（3）

寧高寧曾用這段簡短的話概括了中糧集團發展的基本邏輯和思路，“中糧集團的商業模式實際上是在糧食的加工產業裡面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈。過去我們的價值鏈是斷的，容易被政策原因或者市場原因衝擊。”中糧發展的這一系列思路和願景的本質，就是要做糧食產業的全