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價值鏈型的公司。

以中糧為例的縱向型全價值鏈戰略模式的最大好處是可以做到規模經濟、協同效應以及符合產業叢集大勢下的佔位效果。但正因為如此長長的產業鏈條，企業也必須同時能夠經受住兩大核心挑戰：一是整個管理系統的市場化運營能力和反應能力；二是現金流的充裕保障能力和資本投入所產生的風險自控與消解能力。

二、橫向型全價值鏈戰略模式

所謂橫向型全價值鏈戰略模式，即保留固有流通或貿易優勢的同時，以市場化的手段涉足新商業領域，並透過一系列方式將企業做成該領域的領導者或領先者，形成多個新商業領域領先的態勢。該型別的企業並不滿足於在單一產業領域縱向深挖，而是尋求多個產業領域的縱向深挖，也即通常所說的“多元化”。這類戰略模式的最典型企業當屬華潤集團。

華潤集團作為典型的外貿類企業，其轉型和再造應該是從1986年併購“永達利”（“華潤創業”前身）開始的，也由此將華潤創業快速地帶到了市場化的發展軌道中來，掀開了華潤集團開始透過包括資本運作、產業整合以及管理系統再造等一系列方式進行市場化突破的大幕。截止到寧高寧離任華潤集團總經理之際，華潤集團已經成為在啤酒飲料、房地產、紡織業、水泥、零售等多個產業領域縱向深挖的多元化超大型企業集團，並在資本市場上擁有了多家上市公司。

橫向型全價值鏈戰略模式的最大好處就是“不把所有的雞蛋放在同一個籃子裡”，能夠減少或化解市場化經營的風險，同時產業群之間從理論上講可以發揮彼此之間的關聯效應和互補效應。但這一模式的弊端也很明顯，即主業有可能不清晰，導致投資者信心的削弱，並且對企業的資金鍊和專業化人才儲備的考驗也很大。

三、混合型全價值鏈戰略模式

所謂混合型全價值鏈戰略模式，即上述兩種模式兼而有之，既有橫向的涉足，同時又有縱向的深挖，也就是專業化與多元化的結合。採取混合型全價值鏈戰略模式最典型的企業是五礦集團。

五礦集團一方面深挖固有的金屬礦產貿易優勢、積極拓展上游礦產資源並介入中游金屬生產加工領域，從而形成一個相對完整產業鏈的同時，另一方面又以橫向型的思維方式向房地產、金融業、貨運等領域進軍，實行多元化的戰略。

但對於五礦集團來說，首先實現並做強其專業化的核心業務當是關鍵。2009年，五礦集團以億美元收購澳洲礦業公司（OZ　Minerals）的部分資產，無疑是具有典型的戰略經營的意義。因為，對五礦集團而言，澳洲礦業公司主營的銅、鉛、鋅、銀、金等資源與五礦高度契合，透過收購還可能進一步勘探潛在的礦產資源。

以五礦集團為例的混合型全價值鏈戰略模式，一般都是目前大多數央企所採取的一種轉型與再造模式，從專業化上可以深挖，從多元化上可以降低市場化風險。但這種模式的挑戰似乎要比橫向型和縱向型都要大，最核心的挑戰就是容易給企業的管理系統造成某種形式的“癱瘓”——因為此種模式既具有縱向型的風險又具有橫向型的風險，其壓力和實施之難可想而知。也正因為如此，持有這種戰略模式能夠做強做大的企業，至少在目前還是鳳毛麟角。

當然，上述三種全價值鏈戰略模式，其中還有一定的交叉，即某一企業以縱向型全價值鏈戰略模式為核心和主體的同時，還有一定橫向型的業務或業務群，只是並沒形成全價值鏈態勢而已。

案例：中糧：“從田園到餐桌”的全價值鏈

海關總署統計司2009年1月4日發出預警，外商投資企業在我國糧食領域的控制力在加強。以美國ADM、美國邦基、美國嘉吉、法國路易達孚為代表的四大跨國糧商，利用併購、參股、