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合資等形式，已控制了中國近60％的油脂企業。此外，國際糧商在掌握國內大部分植物油壓榨能力和銷售終端渠道後，又開始大規模掌握國內糧源，並在各地建立或收購麵粉廠、大米加工廠，在沿海港口城市和中部糧食主產區建立了大型糧食物流企業，鞏固了糧食購銷網路，並用植物油的銷售渠道進入糧食消費市場。

四大跨國糧商在進行了一條龍的集團化運作後，從種子、化肥等生產環節到建立自己的運輸通道等流通環節，掌控了整個鏈條。　他們建立了全價值鏈的商業模式，透過對糧源、倉儲、運輸、加工、銷售等各環節的管理和控制實現了效益的最大化，獲得了定價權，並把掌握糧源的優勢延伸到加工和銷售領域，增加了對整個市場的掌控度。

四大跨國糧商的全價值鏈戰略模式所形成的對市場的控制力，在進一步威脅到中國糧食產業安全的同時，也對中國相關領域企業的戰略變革產生了一定的啟示。中糧集團就是國內企業透過建立全價值鏈而形成行業翹首的成功典型。

成立於1952年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商。2004年底，中糧開始從單一進出口公司到國內最大糧食貿易、農產品及食品加工、生物質能源生產、房地產開發和金融服務等多元化企業的轉變，涵蓋了從種植養殖（上游）到生產、加工（中游），再到市場營銷、儲運（下游）等諸多環節。目前，中糧已經形成小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產業鏈，再加上2009年投資蒙牛乳業，可謂是“食品產業航母”，真正實現了“從田園到餐桌”的全價值鏈。

2005年，中糧集團確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。所謂有限度，就是中糧今後不搞過度多元化，新進任何行業都要慎之又慎，集團的第一要務是發展好主營業務。所謂相關多元，就是中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關係，能互相支援，形成合力。而專業化的業務單元，就是每一個業務單元要形成自身發展目標和行業競爭戰略，找準行業標杆，明確自身定位，在所在行業中形成行業領導地位，在一些形不成領跑地位的行業逐步調整退出。透過資源分配，中糧集團把資源配置到有發展前景的業務單元，支援業務單元專業化的發展。

戰略的實質就是如何佈局。在“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略的指引下，2006年，中糧開始了產業的整體佈局，對企業業務進行了調整——把原來的43個業務單元整合為34個，由集團總部直接管理業務單元。2006年3月，中谷糧油集團公司正式併入中糧，成為中糧的全資子公司。2006年11月，中糧入股豐原生化，向生物質能源和生物化工產業拓展。2006年底，“中糧國際”完成飲料業務和農產品加工業務的注資。

2007年1月，中糧集團將34個業務單元集中成九大板塊。其中包括：經營農產品進出口貿易的中糧糧油有限公司，主營品牌食品和酒類的中國食品有限公司，主營食品加工和生物燃料的中國糧油有限公司，地產酒店板塊，負責土特產加工貿易的中國土畜產進出口總公司，負責培育潛力業務的中糧發展板塊，以番茄和糖類加工為主要業務的屯河公司，中糧包裝和金融事業部。

2007年3月，“中糧國際”分拆形成兩家上市公司——主營品牌食品飲料業務的“中糧國際”（後更名為“中國食品”）和主營糧油加工業務的“中國糧油”，為中糧兩大核心業務構建國際融資和兼併收購平臺，使上市公司更加專業化，更專注於產業戰略，整合管理資源。在併購中谷、中糧國際更名的前後，中糧還收回了上海福臨門，成立中糧食品營銷有限公司，致力於中糧集團在國內生