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灣上市。當時的臺灣股市空前繁榮，因此，上市為發展中的宏碁帶來了充裕的現金流。在此背景之下，宏碁開始展開大規模的國際化運作，並邀請原IBM副總裁劉英武擔任宏碁總經理，以進一步推進國際化戰略。一時間，宏碁上下士氣高昂，對未來更是信心滿滿，包括施振榮內的各方人士都認為宏碁即將進入一個全盛時期。

但這種形勢大好的表面現象背後卻潛伏著未被施振榮以及宏碁所覺察的危機。

當時的實際情況卻是，在IT業，一種新的情況已經發生變化，一場電腦產業的無聲革命正悄悄展開。臺灣主機板廠商和全球各地的進口商聯手形成相容電腦的組裝聯盟，從統合模式走向分工整合模式，來挑戰像宏碁這樣的傳統系統廠商。在聽說這些廠商推出“未附微處理器主機板”和“未附記憶體主機板”時，宏碁很是詫異，主機板怎麼能缺少記憶體和微處理器呢？但一開始，除了詫異，宏碁對此期間如同雨後春筍般冒出的這些生產主機板的廠商並不以為然，認為它們根本不能與自己這種系統廠商相匹敵，還斥責它們不按牌理出牌。但事後的發展證明，宏碁不得不採取對策以應對這種產業革命帶來的衝擊。　txt小說上傳分享

施振榮：處理內部危機比應對外界危機更重要（2）

除了外部這種產業革命帶來的衝擊外，更為嚴峻的情況是來自宏碁內部。這一時期，宏碁經過十幾年的順利發展，快速成長所帶來的各種包袱已越來越沉重，宏碁的機體變得越來越僵化。而為了擴張所進行的“龍騰國際”人才計劃的失利，以及進軍國際化而進行的併購美國迷你電腦公司“高圖斯”的挫敗，帶來了嚴重的組織膨脹和鉅額虧損。1991年底，宏碁發生了高達億元新臺幣的歷史上最大幅度的虧損，虧損額遠遠超過預期。這個結果給宏碁上下帶來極大震撼。施振榮開始反思，他後來對這一時期宏碁出現如此嚴重後果的情況，總結出5種病因：資金太多引發的“大頭症”；組織大而無當造成的“肥胖症”；缺乏憂患意識的“安樂症”；反應遲鈍的“恐龍症”；權責不分的“大鍋飯心態”。

病因已經找到，宏碁需要行動起來，進行一場變革。正如施振榮所說：“當企業發生危機時，要面對問題，並尋求改善的方法。這樣，企業才能化危機為轉機。”基於此，宏碁進行了歷史上第一次脫胎換骨的大變革。

宏碁的轉型經歷了兩個階段。首先是1989年將組織更改成多利潤中心，以及推動“天蠶變”，精簡規模和調整結構。當時，經過十幾年的快速成長，宏碁組織顯得鬆散、龐大，出現了權責不清、獎罰不明的山頭主義，導致部分員工不願負責，事情很難推動，宏碁員工普遍感受到了組織氣候出現的問題。於是，宏碁召開“天蠶變”會議，藉此和員工進行溝通，推進組織扁平化，推動以績效為考核標準的人事制度，分清責任與授權的界限。為推進這一轉變，宏碁於1991年做出了重要的勸退計劃，在臺灣本土勸退300位員工，在美國裁員100名。緊接著將高圖斯併入美國分公司。在連續幾次的裁員之後，公司漸漸穩定下來。1992年底公司又勸退澳洲分公司8％的員工，並按照業務性質的不同，將宏碁各事業單位區分為營銷導向的RBU（地區性事業單位），以及製造導向的SBU（策略性事業單位），這個模式為之後宏碁創新的“主從架構”建立了基本雛形。經過這些變化，宏碁賬面開始平衡。

第二階段是從1992年起，宏碁修正營運模式，改用“快餐店模式”與“主從架構”分散式管理，發展出創新的管理架構與經營哲學。“快餐店模式”，簡單而言，即為將原來的在臺灣生產系統轉變為在臺灣生產元件，再將元件賣給海外事業單位，由海外事業單位在當地組裝，由此宏碁能提供市場剛出爐、技術最新的電腦，加快了新產品的推出