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與庫存週轉的速度。

而“主從架構”分散式管理具體情況為：“主”指的是宏碁系下眾多的子公司和關係企業，與“主”對應的其他企業，包括宏碁總部都是“從”，主與從之間沒有上下隸屬的關係。施振榮讓他們當成完全獨立的個體，在經營上各自之間的業務交往“有包袱不要背，有資源儘量用，各自當家做‘主’”，只在符合市場規律的情況下“互相幫忙”，而宏碁總部不再發號施令，只在必要的時候進行協調。這種“主從架構”讓宏碁的電腦配件能做到就近靈活配送，適應了當時IT業的快速發展，宏碁的再造工程由此更加周全、完備。

在經營模式（快餐店模式）、組織架構（主從架構）和經營理念（全球品牌結合地緣）一一調整變革之後，從1993年下半年起，宏碁的整體經營有了明顯改善，製造部門的管理費用降到了原來的1/6，存貨週轉天數減少了一半，員工的平均營業額也增長了數倍。也是從這一年起，宏碁成為拉丁美洲、東南亞、中東三大區域的電腦第一品牌，並在美國扭虧為盈，使宏碁進入世界電腦品牌前十，名列第七位。企業的營運和獲利都得到了高度成長，1993～1995年每年的營收成長率依次為51％、69％、81％；利潤增長率依次為2436％、207％、72％。可以說，宏碁再造取得了全面勝利。

施振榮：處理內部危機比應對外界危機更重要（3）

後來，施振榮談到這次變革時告誡企業經營者，“企業什麼時候會發生危機是難以預料的。在我的想法裡，企業發生危機是正常的事，沒有危機才是異常，因此就必須有隨時應付危機的準備。就如同人類之所以要建築堅固房舍，是為了防範天災，而不是為了好天氣。風雨是常態，所以企業遭遇大風大浪也非異常，既然我們懂得，就不要等到風雨來襲才蓋房子，企業不能等危機發生才培養能力。”這對每一位企業經營者來說，恐怕都是有必要借鑑的真知灼見。

變革管理是處理長期的危機

【觀點】

“變革管理是處理內部的經營危機，意外發生的情況則是危機管理。兩者都要面對現實，變革管理是處理長期的危機，危機管理是屬於短期的，要面對現實很快地處理，短期危機沒有馬上處理也會演變成影響非常大的問題，甚至使企業慢慢喪命。”

【核心提示】

如果你的主業只貢獻了很小的利潤，如果你的機構龐大到董事長都不知道有多少公司，那麼改變自己吧，否則危機就會來找你了。

【進階閱讀】之危機背景

2000年，在經歷了1991年的第一次變革後，宏碁以近10年高速、穩定的成長，已成為名副其實的IT大公司，但在這個時期，由於1998年宏碁推行“準二造”時將企業劃分為5個集團（宏電集團、明碁集團、宏科集團、宏碁半導體集團、宏網集團）的做法，造成在經營中資源分配不均，使得宏碁的成長几乎停滯不前，獲利狀況不理想，甚至到了依靠出售過去轉投資成功的公司股票度日的地步。極端的情況便是，宏碁的八成獲利來自主業以外。拿宏碁財務狀況一直很好的子集團宏電來說，其當年80億元新臺幣的獲利中，只有13億元新臺幣來自本業，其餘80％全是靠過去投資股票的業務贏利。但依靠主業外的收入，終究不是企業的成長動力，這些收入也容易受到外部條件的影響，而使得獲利並不穩定。宏碁遭遇了歷史上的第二次成長極限，當時面臨的困局非常多。

首先是自有品牌和代工並存，使得管理複雜度增加，資源和經營互相沖突。大廠在考慮訂單時，對於宏碁愈來愈大的自有品牌難免有所顧慮。多年以來，宏碁的代工客戶一直以IBM為主，這跟其他代工企業分散客源、量越大越好的做法背道而馳。同時，自有品牌需