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要投入大量資源做產品開發、營銷與服務，而宏碁卻因為自己還有代工業務，無法全力在這一領域施展拳腳。自有品牌和代工的並存，讓宏碁在競爭力方面漸漸落於專業代工廠商之後。

再來看擁有遠大目標的“21　in　21”政策。宏碁曾制訂“21世紀在全球有21家上市公司”的“21　in　21”計劃，這一計劃帶來的後果是，五大子集團下面又有許多子公司與轉投資公司，每間子公司下又有相應的子公司，甚至連施振榮也曾言自己都搞不清楚宏碁集團下到底有多少子公司。“大家都想21　in　21，可是這些‘小宏碁’的業務範圍是否重疊、能否永遠獨立經營、領導人能否掌控等都是問題，結果是很不幸的。”佈局看起來很美，但各家子公司各自為政，執行不力，這更顯露出代工與品牌糾葛不清及集團資源無法整合的弱點。有宏碁高層以宏電的策略為例，認為策略制訂得雖好，但“宏電在資訊家電中最早佈局，也有大廠的客戶，什麼都有。可是這麼漂亮的佈局，要去執行才有用呀”。這種狀況讓施振榮意識到，“當某些人沒有擔當，組織又不能處理時，讓大家以為這樣也可以發展下去，最後當然會有問題”。

施振榮：處理內部危機比應對外界危機更重要（4）

除了宏碁自有品牌和代工並存的原因，導致自身競爭力減弱，以及5個子集團過度擴張導致重複投資，從而使宏碁產品的售價和利潤進一步下滑外，那一時期，在網路公司盛行的情況下，宏碁加入了網際網路產業，但隨著網路泡沫的破滅，宏碁也受到了不小的衝擊。

龐大的宏碁停滯不前，施振榮當時對其中幾位子集團領導人的表現並不滿意，曾說出“換腦不行就換人”的重話。但他也很清楚，“任何事業的成長都會有一定的極限，很難突破。若要突破成長的極限，就必須做兩件事，一件是長期投資，一件是變革管理。”宏碁到了不得不變革的時候。基於第一次的再造成功，施振榮決定對宏碁進行真正意義上的第二次再造。針對宏碁面臨的各個方面的問題，施振榮實施了一系列的再造措施：

第一，對內部資源進行整合。施振榮將宏碁所有“兵力”和資源儘量呼叫起來，一致“對外作戰”。如果“兵力”不夠，則在市場實力較弱的國家嚴守陣地；讓在東南亞市場優勢明顯的主力充當作戰先鋒；減少在美國公司的“兵力”，留出“子彈錢糧”用於投資中國內地，以提升資源，訓練人才；採用50％股份由宏碁總部掌控，另外50％股份與各地公司業績進行掛鉤的策略。在這種情況下，子公司就必須既做好自己所屬的業務，又要配合集團進行整體作戰。

第二，將自有品牌與代工業務進行分割。自有品牌與代工業務並存，在宏碁已存在10年之久，它們之間的衝突帶來的不良後果已經相當嚴重。在這次變革中，施振榮首先對它動了大手術，並且動作利落。2000年底，宏碁將集團分割為設計代工與自有品牌兩個獨立部分，施振榮坐鎮其後，以董事長身份全盤掌控宏碁的運營。同時取消宏碁下屬的所有子集團，以此簡化流程、消除重複投資、降低非核心事業的投入。宏碁組織模式最終劃分為研製服務事業（DMS）和品牌營運事業（ABO）兩部分。“切割後的設計代工事業將獨立運作，不僅可以避免與宏碁自有品牌事業的衝突，更可專注於本身的領域，短期內有利於擴大規模，改善成本與速度。長期看則可有機會擴張到PC以外的產品線，創造更大的成長空間。”施振榮對此模式充滿信心。

第三，對非核心事業資產進行剝離。對於宏電80億元新臺幣的獲利中只有13億元來自本業的狀況，施振榮決心痛改。宏碁從過往的非核心事業投資中慢慢退出，以便換取資金集中發展宏電本業，其他子集團也基本如此，大幅脫手非核心事業資產，以發展相應的主業