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書中提倡享受充分的自由，可以實驗、創造以及像企業家一樣開拓。總之，可以

嘗試許多方法，只要奏效就可以用！”）然而，關鍵性的決定，諸如是否起飛、著

陸、提早取消或降落到其他地方，都取決於飛行員。不管制度多麼嚴格，一個最

。txtsk。

關鍵的事實是飛行員對飛機和機上乘客的生命負主要責任。

問題不在於公司要有一套像飛行交通制度一樣嚴格刻板的制度。即使公司制

度行不通，幾百條人命也不會喪失。機上的服務可能很糟糕，但你肯定能到達目

的地。這種類比的意義在於當我們深入瞭解實現跨越的公司時，我們會回憶起民

航飛行員例子中最重要的一點：在高度完善制度框架下的自由和責任。

實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責

任。他們聘用嚴於自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人。

“這就是我們能夠遙控管理位置分散的商店的秘密。”電器城的比爾·裡維

斯說，“這要歸功於眾多對自己商店負全責的了不起的經理，他們在一個大系統

下運營。你得擁有相信這套制度並使之奏效的管理層和員工。但在制度規定的範

圍內，商店經理可以有自己的想法，以與他們的責任一致起來。”從某種意義上

說，電器城經營電子類產品的零售與麥當勞經營餐館類似，雖不是最完美的，但

卻非常協調。制度隨著時間推移而變化，電器城嘗試增加了新產品，如電腦和錄

像機（就好像麥當勞增加了早餐雞蛋小松餅）。但無論何時，任何人都要在制度

框架下工作。“這是我們同8　0年代早期同行們的主要區別，”比爾·齊爾登說，

“他們不能深入擴充套件，而我們能。我們能在全國範圍內兼併這些商店，統一經營，

協調一致。”電器城8　0年代初期起家，在隨後1　5年裡股值高於平均股市1　8倍

以上，一個重要原因就在於此。

從某種意義上說，這本書的許多內容都跟建立訓練有素的文化有關。首先是

訓練有素的人，在轉變初期不是將較差員工引入正軌，而是首先重用訓練有素的

優秀員工。其次是有訓練有素的思想，你需要訓練有素以面對